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Agiles Zielmanagement: Den Strategien laufen lernen in einer VUCA-Welt

OUTLOOK

Viele Unternehmen, vor allem aus dem Mittelstand, stehen aktuell vor der Aufgabe, wie genau Sie den Weg in die digitale Transformation gestalten sollen. Dass dieser Moment kommen würde, haben alle gewusst. Nun geht es aber konkret darum, diesen Weg möglichst erfolgreich zu absolvieren und dabei noch mehr auf Kundenbedürfnisse einzugehen und zugleich die Mitarbeiter mitzunehmen. Dabei stellen sich einige Unternehmen im Rahmen ihres Strategie-Prozesses die Frage: Was ist der richtige Management-Ansatz, um die genannten Ziele zu erreichen?

Anhand einer frei gewählten Szenerie werden im Folgenden die wichtigsten aktuellen Problemstellungen des Managements im Strategieprozess dargestellt.

Anfang der Szenerie

Prof. Dr. Fielauf, Anästhesist, beschreitet heute Morgen nicht seinen normalen Weg an die Arbeit. Sein Chef – der Vorstandsvorsitzende eines international anerkannten deutschen Klinikums mit 650 Betten – hat zu einem 2-tägigen Strategie-Offsite geladen. Alle 2 Jahre werden Chefärzte, leitende Angestellte der Verwaltungsabteilungen sowie die Stabstelle für Unternehmensentwicklung und das zentrale Projektmanagement-Office zu dieser Veranstaltung eingeladen. Ziel des Treffens ist es die übergreifende Strategie sowie entsprechende Maßnahmen zu erarbeiten bzw. zu überarbeiten. Daneben soll das gesamte Führungsteam befähigt werden, das Klinikum in die richtige Richtung zu entwickeln. Hierzu findet am ersten Tag ein Strategie-Review statt. Dabei schauen alle gemeinsam darauf, was von den beim letzten Mal definierten 4-Jahres-Zielen bereits erreicht wurde und wie man so im Plan liegt. Am zweiten Tag wird dann der neue 4-Jahres-Plan und die damit verbundenen Ziele erarbeitet, wobei es meistens eher ein Korrigieren des letzten Plans ist. Prof. F. ist gespannt, ob es auch dieses Jahr wieder so ein zähes Meeting wird, wie in den vergangenen Jahren. Typischerweise darf am ersten Tag jeder der etwa 30 Teilnehmer sein Statement zur Zielerfüllung abgeben. Bei den quantitativen Zielen, wie etwa der Umsatzsteigerung, Case Mix Index Optimierung, Fixkostenanteilsenkung, ist das zwar relativ einfach, bei den qualitativen Zielen, wie Kundenzufriedenheit und Qualitätsmanagement, wiederum relativ schwierig – ein sehr hoher Diskussionsbedarf entsteht. Prof. Fielauf befürchtet, dass sein älterer Kollege aus der Chirurgie wieder eine halbe Stunde zu jedem der 5 Ziele referieren wird und er dadurch sein Feierabendbier erst um 21 Uhr genießen kann. Seiner Meinung nach ist das Anhören der Statements eines jeden einzelnen ohnehin sinnlos, da der Vorstandsvorsitzende, Heiner Mönsch, am Ende ohnehin sein eigenes Statement über den Erfüllungsgrad entscheiden lässt. Ein bisschen Hoffnung auf eine geänderte Verfahrensweise hat er dennoch, da vor einem halben Jahr die Stelle des leitenden Unternehmensentwicklers neu besetzt wurde.

Szenenwechsel

Schwester Gabi kommt pünktlich um 5.30 Uhr zur Frühschicht auf Ihrer Station D3 im Klinikum an. Sie stempelt mit ihrer Chipkarte ein und bekommt auf dem kleinen Display angezeigt, dass sie aktuell 257 Überstunden hat. Gabi ist stellvertretende Stationsleitung und nun schon knapp 10 Jahre als examinierte Krankenpflegerin tätig. Sie mag ihren Job eigentlich sehr gerne, wären da nicht diese ganzen administrativen Aufgaben und ihre Vorgesetzten, die ständig mit anderen „Spinnereien“ um die Ecke kommen. Wenn Gabi die Aufgaben hinter den „Spinnereien“ in Frage stellt, sagt ihr die Pflegedienstleiterin immer nur: „Diese Maßnahme ist Teil unserer Strategie. Die Erfüllung dessen hat oberste Priorität für den Vorstand! Führen Sie das bitte genauso aus.“ Gabi fragt sich dann immer, wie sie so einen Quatsch an ihr Team verkaufen soll. Die machen es dann zwar meistens ihr zu Liebe, aber dennoch etwas widerwillig, da sie ebenso den Sinn dahinter nicht verstehen und keine Motivation haben zum Wohle der „Strategie“ einen Beitrag zu leisten. Gabi denkt an ihre Zeit als Pflege-Schülerin zurück und daran, dass sie so gerne einfach wieder mehr Zeit beim Patienten verbringen würde. Etwas Ähnliches hat ihr gestern eine ältere Kollegin vermittelt: „Als ich in deinem Alter war, in den 80er Jahren, da hatten wir etwa doppelt so viel Zeit zur Pflege unserer Patienten – auch wenn wir da nicht permanent unterbesetzt waren. Da ging es im Krankenhaus nicht primär darum Geld zu verdienen, wie das heute ist. Aber bei all den Umstellungen die wir in den letzten Jahren schon hatten, konnte mir auch noch keiner von „denen da oben“ sagen, wo wir eigentlich hinwollen mit unserer Patientenversorgung und warum Dinge geändert werden, die eigentlich gut laufen. Ich verstehe die Herren Geschäfts- und Pflegedienstleitung oftmals nicht…“ Gabi geht mit diesem Gedanken im Kopf die letzten Schritte an ihren Arbeitsplatz und stellt sich die Frage, was wohl das obere Management dieses mal wieder für verrückte Ideen von Ihrer Strategie-Tagung mitbringen wird …

Szenenwechsel

An der Lokation angekommen holt sich Prof. Fielauf noch schnell einen Kaffee, bevor die Tagung offiziell beginnt. Der Vorstandsvorsitzende eröffnet mit ein paar einführenden Worten die Sitzung. Unter anderem baut er in seine Rede ein paar Erkenntnisse ein, die er von einer Veranstaltung zur digitalen Transformation, dem Servus-KI Festival, mitgebracht hat: „Meine Damen und Herren, mit künstlicher Intelligenz ist heute schon so viel möglich, was uns den Arbeitsalltag erleichtern kann. Das wird in Zukunft noch viel mehr werden. Es ist an der Zeit, dass auch wir diese neuen Technologien mehr nutzen und uns aus der Steinzeit herausbewegen und endlich die digitale Transformation starten! Wir müssen es schaffen effizienter zu arbeiten und mehr auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen. Das muss Ihnen und allen Mitarbeitern klar sein! Und Sie als Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass das „Unten“ ankommt! Für die Umsetzung wurde uns durch den Aufsichtsrat die Beschäftigung eines CDOs – Chief Digital Officer – genehmigt. Aber denken Sie nicht, dass Sie damit die Verantwortung an den neuen CDO abgeben können. Wir werden unsere neue Digital-Strategie gleich morgen in Ziele gießen. Mir schwebt da auch schon etwas vor, wie etwa die Einführung einer automatisierten Dokumentationslösung basierend auf dem Standort des Arztes bzw. der Schwester und der Entwicklung einer Navigations-App für Patienten und Besucher.“ Prof. Fielauf ist überrascht, mit so einer Ansage hätte er nicht gerechnet. Er meldet sich zu Wort: „Herr Mönsch, ich freue mich sehr über ihre visionären Worte zur Digitalisierung. Ich selber bin auch der Meinung, dass wir auf diesem Feld endlich mehr tun und investieren müssen. Ich bin mir jedoch auch bewusst, dass dies keine Aktion wird, die in einem Vormittag abgetan ist, sondern eher ein langjähriges Change-Projekt, dass viel Aufmerksamkeit, Kontinuität und Zeit bedarf. Das sehe ich so von vielen Personen unseres Kreises, inklusive meiner selbst, nicht leistbar. Zudem kommt noch der wichtigste Punkt: Das Mitnehmen der Mitarbeiter und die Strategie-Kommunikation. Dieser Aspekt wird heute schon viel zu stiefmütterlich behandelt. So passiert es mir nicht selten, dass ich Schwestern oder auch meine eigenen Assistenzärzte, zu einem strategischen Thema anspreche und diese mich dann wie Autos anschauen -kurzum hier wenig Verständnis dafür vorhanden ist. Selbst, wenn wir für die Kommunikation eine Lösung finden würden, so sind wir doch zum einen stets wechselnden Anforderungen durch unsere Umwelt ausgesetzt, was mit unseren 4-Jahres-Plan schwer vereinbar ist. Zum anderen verschlingt uns letztlich doch sehr oft der Umfang unseres operativen Geschäfts, sodass die Priorität und Fokussierung auf strategische Themen fehlt.“ Da steht plötzlich der neue Leiter der Unternehmensentwicklung auf und sagt: „Keine Angst Professor Fielauf, wir werden eine neue Methode nutzen, die am Ende all Ihre Bedenken erschlagen wird. Und mehr noch, Sie werden erleben, dass unsere Mitarbeiter so engagiert und motiviert wie noch nie mit dabei sein werden, die strategischen Ziele zu erfüllen! Die Methode heißt OKR.“ Prof. Fielauf sowie alle anderen Manager schauen sich verdutzt an. Kann das wahr sein?

Ende der Szenerie

Kommt Ihnen die beschriebene Szene aus ihrem Unternehmen bekannt vor? Oder haben Sie möglicherweise gar keinen Strategieprozess? Vor allem viele mittelständische Unternehmen kämpfen mit dem Thema der Strategiebildung und -kommunikation sowie der Umsetzung der Digitalisierung im Rahmen dessen. Die Umstände erfordern, viel mehr Transparenz, Flexibilität und Kommunikationsfähigkeit der Zielsystematik. Gerade die Umsetzung der Strategie in Zeiten der Digitalen Transformation erfordert eine besondere Nähe zum Mitarbeiter beziehungsweise, macht man sie besser noch zu einem Teil des Wandels, um so deren Engagement, Motivation und letztlich auch Zufriedenheit zu halten oder zu steigern. Denn nur die Menschen eines Unternehmens können die Digitale Transformation wirklich umsetzen, die Technologie ist nur das Spielfeld.

Wie der Unternehmensentwickler am Ende der Szene richtig angedeutet hat, kann das agile Zielmanagementsystem OKR – Objectives & Key Results – in einer guten Ausbaustufe die genannten Anforderungen erfüllen. Viele erfolgreiche Unternehmen, welche die digitale Transformation aktiv mitgestalten, etwa Google oder Intel, nutzen diese Systematik schon seit geraumer Zeit. Auch in Deutschland haben sich OKRs im vergangenen Jahr immer mehr etabliert, wie z. B. bei BMW und Jochen Schweizer. Zur Einführung der Methode ist es ratsam externe Unterstützung, etwa eine Unternehmensberatung, zur Hilfe zu nehmen, da ein Customizing der Umsetzung der Methode zumeist zu mehr Erfolg führt. Bei der Einführung und Ausführung sollte der Reifegrad sowie besondere Anforderungen des Unternehmens beachtet werden. Bei der Implementierung eines neuen Zielmanagementsystems sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass es passend für die Organisation ist und keine Überforderung stattfindet, da diese schnell zur Ablehnung durch den Mitarbeiterstab führen kann. Neben der Einführung der Methode kann auch die anfängliche Begleitung des OKR-Prozesses durch Berater sinnvoll sein, um für Disziplin zu sorgen und um weitere Anpassungen in der Ausführung der Methode durchzuführen.

Workpath, Sponsor der größten OKR-Community in Deutschland und führend im Angebot einer Softwarelösung, sieht die Vorteile und Abgrenzung des OKR-Frameworks im Vergleich zu bestehenden Zielsystemen, in folgenden Punkten:

  • Erhöhte Taktzahl – Von jährlichen hin zu quartalsweisen Zielsetzungszyklen mit wöchentlichen Meetings zum Fortschritt
  • Zusammenarbeit – Unternehmensübergreifende Koordination durch gemeinsame Ziele in agilen Teams, nicht entlang von Hierarchien
  • Sinnstiftung – Ausrichtung der täglichen Arbeit an übergeordneten Zielen sorgt für Klarheit und betont den Sinn der Arbeit
  • Transparenz – Sichtbare Zielbeziehungen brechen Silodenken auf und ermöglichen Synergien und Zusammenarbeit in der ganzen Organisation
  • Gegenseitigkeit – Eine Kombination aus bottom-up und top-down Zielsetzung fördert Motivation, Kreativität und Einsatz aller Beteiligten
  • OKR-Zyklus – Ambitionierte Ziele, ein vorgegebenes Zeitfenster sowie Reviews und Retrospektiven helfen Teams dabei, experimentierfreudiger zu arbeiten, schnell zu lernen und datengetrieben zu iterieren

Im folgenden Video erhalten Sie eine Übersicht, wie OKRs funktionieren.

https://www.youtube.com/watch?v=hI_tEIpCzyE

 


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Kategorisiert in: | Veröffentlicht am: 10.01.2019 Zurück zur Übersicht

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