Um viel riskieren zu können, braucht man eine Sicherheitszone. Oder was die moderne Führungsforschung Psychological Safety (Psychologische Sicherheit) nennt. Ein Bereich, in dem Vertrauen entstehen kann, so dass Risiken eingegangen werden können. Mit anderen Worten: eine Atmosphäre, in der es nicht notwendig ist, perfekt zu sein. Es ist ein Geisteshaltung, in dem die Menschen immer daran denken, dass Misserfolge vorübergehend sind. Daraus ergibt sich die Überzeugung, dass Lernen im Prozess uns immer weiterbringt.
Mit anderen Worten: Psychologische Sicherheit ist das sichere Gefühl oder der Glaube, dass wir nicht bestraft oder lächerlich gemacht werden, wenn wir wilde Ideen äußern, schwierige Fragen und Bedenken haben oder Fehler zugeben. Die Führungsexpertin Amy Edmondsondefiniert psychologische Sicherheit als „eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der sich alle Teammitglieder offen äußern können, ohne beschämt, zurückgewiesen oder anderweitig negativ sanktioniert zu werden“.
ohne Angst vor negativen Konsequenzen arbeiten
Außerdem fühlen wir uns in einer solchen Atmosphäre wohler, wenn wir um Hilfe bitten oder den Status quo in Frage stellen. Ohne die Angst vor negativen sozialen Folgen sind Teams eher in der Lage, schneller zu innovieren und sich besser an äußere Veränderungen anzupassen.
Damit dies Realität wird, müssen Unternehmen und ihre Führungskräfte jedoch das tayloristische Weltbild des „Denkens an der Spitze und Handelns an der Basis“ überwinden. Ebenso wie die Vorstellung, dass eine Idee auf einem einzigen genialen Geistesblitz beruht.
Eine erfolgreiche Innovation ist vielmehr eine Reihe von Fehlern, die schließlich zum Erfolg führten. Nur wenn wir Ideen unabhängig vom sozialen Status der Person, die sie äußert, bewerten, können wir die Vorteile der Vielfalt voll ausschöpfen.
Wie das folgende Beispiel zeigt, gilt dies auch in kritischen Situationen.
Stell dir vor, du bist ein junge Co-Pilotin und fliegst zum ersten Mal mit einem sehr erfahrenen Piloten. Der Pilot neben dir ist per Gesetz die letzte Instanz, die Entscheidungen trifft. Stell dir nun vor, dass dieser Pilot auch den Ruf hat, formale Macht auszuspielen.
Was würdest du tun?
Wie würdest du reagieren, wenn der Pilot im Begriff ist, einen fatalen Fehler zu begehen, der zu einem Absturz des Flugzeugs führen könnte? Dein erster Impuls ist wahrscheinlich: „Natürlich würdest ich es ihm sagen, ich bin nicht lebensmüde!“
Wenn wir immer so reagieren würden, wäre das großartig. Untersuchungen zeigen jedoch, dass viele Untergebene es nicht wagen, ihren Vorgesetzten zu widersprechen. Ein Experiment an der Universität von Texas hat gezeigt, dass Co-Piloten sich nicht trauen, einzugreifen, selbst wenn der Pilot schwere Fehler macht. Dasselbe geschah im so genannten Hofling-Krankenhaus-Experiment, bei dem Ärzte den Krankenschwestern eine Überdosis an Medikamenten verordneten. Dies zeigt, dass die Menschen nur sehr ungern vermeintliche „Autoritäten“ in Frage stellen, selbst wenn sie guten Grund dazu haben.
Auch wenn es in unseren Alltagssituationen selten um Leben und Tod geht, lehren uns diese Beispiele viel darüber, wie wichtig eine sichere und offene Atmosphäre sein kann. Groupthink und Autorität können Innovationen von vornherein verhindern. Nur wenn alle Teammitglieder ihre Meinung offen äußern können, können wir das Potenzial der Teamarbeit wirklich nutzen.
Daher muss die Unternehmensführung im 21. Jahrhundertsdie psychologische Sicherheit zu einer ausdrücklichen Priorität machen. Führungskräfte müssen lernen, Normen für den Umgang mit Misserfolgen aufzustellen und den kreativen Raum für neue Ideen (vor allem die wilden) zu schaffen. Der kreative Diskurs kann nur in einem sicheren Umfeld gedeihen.
Öffne den DAYDACTICS- Leitfaden, um weitere Prinzipien des Lerndesigns und der Entwicklung von Führungskräften zu entdecken.
